私は大学を卒業してから約10年間、サラリーマンをしていました。

国内外のPCメーカーに、パソコンの周辺機器(HDDやCD-ROMなど)
を供給する仕事(OEM営業)です。

私が勤めていた会社は社員数7万人を擁するマンモス企業でしたが、
そんな超大企業の中にあっても、私が所属していた部署は50人程度
の小さな所帯でした。

ですから、いい意味でも悪い意味でも組織体制や役割分担が明確に
なっておらず、若手社員でもどんどん仕事を任される環境でした。

そんな職場で私は入社2年目から、通常は入社10年前後の中堅社員
が担当する予算や実績などの計数管理の仕事を任されていました。

なので、私は売上計画の作成や販売実績の管理については、
サラリーマン時代にかなりの経験を積んでおります。

そんなこともあってか、私は社労士で開業してからもずっと、
サラリーマン時代と同じやり方で経営数字の管理を行っています。

具体的には、

 ・年間売上計画の作成
 ・月次売上実績の管理
 ・原因分析、課題発見
 ・今後のアクションプラン

というPDCAサイクルを廻すことをやっています。

こうした経営管理を行うことによって、売上目標(経営計画)を
確実に達成することができるようになるからです。

私はサラリーマン時代の経験から、そのことを身をもって実感
しているのです。

そして、売上計画を立てる最大のメリットは、

 計画と実績とのズレをタイムリーに把握することがでる
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

ということだと思っています。

反対に、計画を立てていないと、目標とのズレを把握することが
できないため、対応が遅れてしまうことになります。

たとえば、昨年のコロナ禍においても、月次の売上計画(目標)
を立てていた企業であれば、2~3ヵ月続けて大幅な売上ダウンが
続いた時点で、何らかの対策を打つことができたはずです。

しかし、計画を立てていなかった企業は、

 このままの状態がずっと続いてしまった場合には、
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
 どのような悲惨な現実が待っているのか?
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

ということをイメージすることができない(したくない?)ので、
対応が遅れてしまったのです。

もちろん、コロナという予測不可能の事態が発生しまったという
ことや、緊急事態宣言による休業要請が出されたといった特殊な
事情があったことは間違いありません。

また、国や都道府県などの対応が十分ではなかったということも、
否定できない事実でしょう。

しかし、たとえそうであっても、何とかしなければならないのが
経営者の立場なのです。

なぜなら、会社を存続させて、従業員の雇用を守ることが、
経営者としての責任だからです。

だからこそ、緊急事態を乗り切るための

 コンティンジェンシープラン 【contingency plan】
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

を立てる必要があったということです。

 注)コンティンジェンシープランとは、事故や災害など
   非常事態が発生した場合に備えて、対応策をまとめた
   計画。「緊急時対応計画」と訳されることもある。

具体的には、

 ・このまま売上ゼロの状態が続いたらどうなるか?
 ・社員の給料や家賃は支払えるのか?
 ・資金繰りは大丈夫なのか?(いつまで耐えられるのか?)

といったことをシミュレーションした上で、

 「会社を継続するためにはいくらの売上が必要なのか?」
 「そのためには、どうすれば良いのか?」

といったことを考えるということです。

つまり、経営者であるならば、

 最悪の事態を想定して、最善の手を尽くす
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

必要があったのです。

たとえば、それは

 ・別業態を考える(テイクアウトやデリバリーなど)
 ・別事業を考える(新商品開発や新規顧客開拓など)
 ・新規事業を考える(まったく別の事業に進出する)

といったことです。

少なくても、昨年5月頃の段階で、そのような取組をしていれば、
現在はまた違った展開になっていた可能性もあるでしょう。

何が言いたいのかというと、「変化への対応」ということです。

変化に対応するためには、まずは変化に「気づく」ことが重要
です。

そのためには、「計画」や「目標」が大事なのです。

「計画」や「目標」があるからこそ、それに対するズレ(つまり
変化)を認識することができ、迅速な対応ができるようになる
からです。

だから、経営者は「事業計画」や「売上目標」を立てなければ
ならないのです。

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